Hoy me parece imprescindible realizar esta pregunta sobre todo cuando estamos llegando al final del año ya que debemos abordarla en cualquier sector o tamaño de organización.
Las semanas anteriores he tenido oportunidad de convivir con profesionales de empresas de sectores muy diversos en una clase que imparto en la Universidad sobre estrategias de ventas.
Algo que es transversal a los diferentes niveles directivos y sectores como la agroindustria, TI, minería, maquinaria de transformación, etiquetas. y sistemas educativos, es que sobre todo en la gestión y comercialización es que se asumen muchísimas cosas. ¿Cómo qué?
¿Sobre qué se asume con mayor frecuencia?
- Sabemos claramente lo que el cliente necesita, de otra forma no tendríamos tantas ventas.
- Nuestra relación e interacción con el mercado es excelente.
- En mi empresa la gestión y operación son adecuadas porque, «tenemos programas y CRM super potentes que garantizan los procesos».
- Mi liderazgo es claro, tengo muchos años en esta empresa que es líder en el mercado.
- La comunicación en mi organización es excelente.
Hasta aquí no parece haber nada extraño en esas respuestas, sin embargo, al seguir dialogando con ellos para compartir buenas prácticas de gestión y/o, de liderazgo, de formación, capacitación y por supuesto comerciales, hubo bastante dificultad para que ello(a)s pudieran identificar con claridad (fuera del discurso comercial normal que regularmente no toma en cuenta al consumidor, sino sólo está redactado desde la visión de la empresa) en qué estaba sustentada su productividad y su competitividad según su sector. Fue relativamente sencillo entender o identificar las problemáticas más comunes en su desempeño cotidiano, pero a la hora de hablar de estrategia, la información dejó de fluir con la misma rapidez.
Tratar de llegar a 3 o 4 puntos o indicadores a partir de los cuales medían estos resultados o competitividad y adaptabilidad a los cambios internos de la organización y del mercado, hizo que la conversación se tornara diferente.
Algunos de ellos hablaban de la tasa de crecimiento de la empresa, de la constante innovación en sus procesos, de la rentabilidad integral o de su lugar o liderazgo en el mercado lo cual es totalmente legítimo.
Parte de una organización…
La mayoría de ellos colabora con empresas sólidas y de gran reputación, sin embargo, conforme avanzaba la conversación se fueron dando cuenta de que muchas veces están centrados en su departamento, sin ver procesos previos o posteriores,
Llamó profundamente mi atención que ninguno de ellos mencionara algún indicador que hiciera referencia a la capacidad de adaptabilidad de la empresa, como organismo vivo y en cambio permanente.
¿Cuándo nos detenemos con un poco más de atención a preguntarnos cuáles son las premisas desde las cuáles hacemos nuestras proyecciones, o generamos nuestros indicadores de operación, gestión o desempeño? ¿Siguen siendo vigentes? o ¿qué recursos tenemos subutilizados o sobre explotados, por ejemplo, el recurso humano, o la información, la retroalimentación, los procesos de servicio al cliente, las relaciones interdepartamentales, la viabilidad del logro de los objetivos, que muchas veces definimos solos o desde el escritorio.
Cambiar la propia visión de lo que es importante cuestionar, responder y actualizar en estos tiempos de disrupción, no sólo te permitirá verte a ti mismo y a tu liderazgo desde una perspectiva mucho más objetiva ya que no solo estará sustentada en supuestos. De igual forma podrás analizar desde perspectivas muy audaces, el propio desempeño organizacional lo que te permitirá una capacidad de adecuación a los cambios del entorno, sino la posibilidad de liderar con sustentabilidad.
Recuerda, el mayor pecado que impide la rentabilidad, el crecimiento y la innovación, es el suponer que, porque ha funcionado anteriormente, va a seguir funcionando en esta época tan cambiante.
