Últimamente he colaborado con algunas empresas importantes en las que he observado, de forma recurrente, situaciones laborales complejas originadas por la falta de desarrollo de ciertas habilidades directivas. Estas habilidades van más allá de la conciencia que tenemos sobre nuestras acciones cotidianas, aunque estén implícitas en ellas de manera constante. Sin embargo, suelen pasar inadvertidas. Su impacto es profundo, como las ondas que deja una piedra al caer en el agua: toca un punto, pero repercute en muchas dimensiones de la organización.
En muchos casos, tener una planeación estratégica en papel o enmarcada en un lugar visible de la empresa no garantiza que se viva, en la práctica, aquello que se ha definido como los valores, la visión o la misión institucional. Peor aún, muchas veces se asumen cosas que no están claras, como cuál es nuestra aportación específica —como equipo, área, profesionales o líderes— al logro de los objetivos estratégicos y al cumplimiento de la misión organizacional.
Lo que todos asumimos
Por otro lado, frecuentemente se cree que si los resultados económicos están llegando, entonces todo en la empresa funciona óptimamente. Pero muchas veces no se cuenta con las formas, actitudes ni valores necesarios para gestionar a las personas, a los equipos y a la organización en su conjunto. Ni hablar de los costos ocultos y del tipo de cultura organizacional —frecuentemente inconsciente— que esto genera.
Se sorprenderían de la cantidad de empresas con miles de empleados que no tienen claridad en aspectos aparentemente sencillos: los límites operativos, las expectativas concretas, o los indicadores cualitativos para medir la gestión humana y afectiva que afecta directamente todos los procesos. Elementos tan básicos como una descripción de puesto clara, una retroalimentación efectiva en un 1 a 1, o procesos de inducción alineados con la estrategia, simplemente no existen.
La falta de claridad, transmisión y evaluación de la planeación estratégica en cada colaborador —algo que puede abordarse desde el ingreso mismo— deja a la organización acéfala. Cada quien hace lo que puede, cuando puede. La velocidad del cambio es meteórica, y esto genera una cultura organizacional que muchas veces no se parece ni remotamente a lo que se espera que sea.
El salto de la estrategia al resultado
La planeación define metas en objetivos estratégicos por área, pero rara vez se traducen de forma que los ejecutores puedan sumar todo su expertise. Se pasa directo al resultado, omitiendo el proceso. Esta visión reducida también impacta a las áreas “de apoyo”, que podrían contribuir mucho más si se gestionaran personas y prioridades por encima de las tareas.
La fuerza y trascendencia de la Cultura Organizacional (CO)
La CO es mucho más fuerte y definitoria que cualquier planeación, resultado o infraestructura. Define cómo se conduce la organización, cuáles son los valores que realmente se viven, cómo se comunican entre pares y jerarquías, y cómo se ejerce el liderazgo. La CO establece lo que se permite, lo que se rechaza, cómo se toman decisiones y hasta la forma de despedir a un colaborador que, aunque talentoso, ya no encaja en la nueva forma de operar.
Y, por extraño que parezca, existe una enorme confusión entre la gestión operativa y la gestión directiva. Esta confusión impide que muchas habilidades directivas se pongan en práctica. Los líderes están más centrados en operar que en gestionar personas y recursos. Esto limita actividades críticas como la toma de decisiones, delegación, pensamiento crítico y desarrollo de otros.
Así, sin darnos cuenta, normalizamos la falta de claridad estratégica, de actitudes y de valores que deberían sustentar cualquier planeación con proyección.
El sándwich: una metáfora básica pero poderosa
Veámoslo con un ejemplo simple, casi obvio: hacer un sándwich.
- El pan representa la planeación estratégica, el marco de acción.
- El jamón y el queso, las personas que lideran y operan para lograr resultados.
- Los complementos (lechuga, tomate, aderezo), son las áreas de apoyo y soporte.
- ¿Y la base? No se puede hacer un sándwich al aire. Necesitamos una superficie: la mesa, el plato, el papel de grado alimenticio. Esa base es la Cultura Organizacional.
Es esta cultura la que garantiza la inocuidad del alimento (el negocio), la calidad de los ingredientes (las personas), y la sostenibilidad del sistema. Cuando no hay una CO intencionada, hacer el sándwich implica un costo altísimo en tiempo, esfuerzo, errores y riesgos. Cuando sí la hay, se producen más y mejores resultados, con menos desgaste y mayor sentido.
La cultura como herramienta estratégica
La cultura no está “afuera” ni es para cuando todo mejore. Tampoco es una utopía. Es la herramienta estratégica más poderosa para darle sentido a los objetivos y prioridades, para operar y gestionar saludablemente, para facilitar el logro de metas, para desarrollar personas y roles, y para incrementar resultados sin sacrificar humanidad.
Una cultura clara nos dice qué hacer, qué no hacer, qué se reconoce, qué no se tolera, y sobre todo, que el número no es lo mismo que un resultado real. Todo esto, con menos esfuerzo, menos costo y mayor impacto positivo.
