Hace unos días participé en una charla con el Clúster Automotriz de Jalisco sobre estrategias organizacionales para la calidad.
Fue muy revelador escuchar las problemáticas que enfrentan muchas empresas al implementar sistemas de gestión de calidad (SGC). La mayoría coincidía en algo: el proceso suele vivirse como una obligación impuesta —generalmente por requerimientos de clientes o cambios externos— más que como una oportunidad estratégica o aspiracional.
Pero lo cierto es que, bien gestionado, un SGC no solo mejora procesos: puede convertirse en una fuente de orgullo, sentido y valor interno para las personas que lo hacen posible.
Durante la charla, enfoqué mi participación en cinco ejes temáticos clave que, a mi juicio, definen el éxito (o el fracaso) de un SGC. Todos giran alrededor de un elemento que muchas veces se pasa por alto: la comunicación humana.
1. Preparar a las personas antes de implementar
Este punto generó un silencio incómodo… y luego, muchas caras de sorpresa.
De las 17 empresas participantes, ninguna había preparado a su personal antes de iniciar la implementación del sistema.
Nadie explicó en qué consistía el SGC, qué implicaría su puesta en marcha, qué se esperaba de cada colaborador, cuáles serían los beneficios o hasta dónde llegaban sus responsabilidades.
Tampoco se habilitaron canales reales de comunicación. El sistema solo menciona la importancia de compartir información, pero no basta con dejarlo por escrito: se necesita experiencia, liderazgo y sensibilidad para construir un lenguaje compartido que conecte con las personas.
Porque ningún proceso será más importante que la persona.
Pero sí existen procesos que pueden ayudar a las personas a crecer, desarrollarse y florecer profesionalmente.
Muchos asistentes compartieron que el proceso les parecía abrumador, pero cuando se les preguntó quién debía hacerse cargo de esa preparación… nadie supo qué responder.
Ahí es donde la comunicación humana se vuelve insustituible. No solo como herramienta de gestión, sino como el verdadero motor de transformación organizacional.
2. Traducir la información (sí, literalmente)
La interpretación errónea de los requisitos del SGC es una causa recurrente de fallas.
¿Por qué? Porque nadie traduce esa información a un lenguaje comprensible y útil para quienes deben aplicarlo.
Traducir no es simplificar: es clarificar el sentido, explicar para qué sirve cada paso, cómo se documenta, cómo se mide, y —sobre todo— cómo cada persona puede crecer a través de ese proceso.
Sin esa traducción, el sistema se convierte en un obstáculo más. Con ella, en una herramienta de desarrollo.
3. Construir una cultura de calidad con coherencia
Todas las marcas hablan de calidad. Muchas creen tenerla. Otras se esfuerzan por mantenerla.
Pero la verdadera calidad no se certifica: se vive.
Y se construye desde la coherencia.
La coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Entre lo que se comunica hacia afuera y lo que se experimenta hacia adentro.
Cuando la relación con proveedores o clientes internos carece de calidad humana, difícilmente existirá una cultura de calidad, aunque la empresa tenga el sello enmarcado en la pared.
¿Qué palabra definiría hoy la cultura de calidad en tu empresa?
Si tu equipo la escuchara, ¿la reconocería como verdadera?
4. Evaluar el momento organizacional antes de lanzarse
Este eje es, quizá, el más determinante:
¿Está tu empresa lista —realmente— para implementar un SGC?
En muchos casos, las empresas se embarcan en este proceso por presión de los clientes, sin dimensionar lo que implica ni contar con la madurez organizacional necesaria.
He visto negocios familiares, con años de historia, poner en riesgo su patrimonio por apresurarse a cumplir con una norma que no están listos para sostener.
Un SGC puede ser un salto estratégico… o una carga destructiva, si no se evalúa correctamente el momento comercial, operativo y cultural de la empresa.
5. Involucrar a todas las áreas (y no solo al “responsable del sistema”)
Esto que parece obvio, rara vez se cumple.
Un sistema de gestión de calidad no puede depender de una sola persona. Requiere el compromiso de la Dirección General, el acompañamiento de Recursos Humanos, la implicación real del área operativa y la participación de todos los departamentos.
¿Por qué? Porque la calidad no se ejecuta en un área: se vive en el día a día de toda la organización.
Y si no está claro cómo cada persona aporta valor al sistema, este será percibido como un trámite más, en lugar de un proyecto de crecimiento colectivo.
Cierro con una reflexión que quedó resonando en todos los asistentes (y en mí también):
De nada sirve un SGC si no hace que las personas sean mejores,
si el producto o servicio no se distingue por algo que el mercado valore genuinamente,
y si el proceso no construye futuro, sino solo cumplimiento.
Construir una cultura de calidad no es llenar formatos.
Es decidir con intención quiénes queremos ser como organización y cómo queremos vivir ese estándar en cada vínculo, en cada entrega y en cada conversación.
¿Y tú, ya decidiste qué cultura quieres construir?
Nos leemos en 15 días.
