Diálogo interdepartamental: El gran ausente en muchas organizaciones
Recientemente he conversado con equipos de vendedores (externos) que, de forma constante, mencionan dos circunstancias que también aplican al cliente interno. Considero pertinente revisarlas con humildad y, desde mi experiencia, analizarlas desde distintas ópticas:
a) “El área de ventas es la más importante de la empresa, ya que es la que trae el recurso económico”.
b) “No nos sentimos reconocidos por el enorme esfuerzo que realizamos y por la experiencia que aportamos”.
Analicemos estos dos puntos de vista con mayor profundidad:
a) ¿La más importante?
En la mayoría de las empresas, el área comercial suele percibirse como la más relevante. Sin embargo, me pregunto: ¿qué venderían si no existiera un producto o servicio generado por otros departamentos? Lo mismo sucede con el área financiera: administran el dinero, sí, pero no lo producen. O con el área de Recursos Humanos, que gestiona a las personas que hacen posible lo que se vende.
Cada área aporta un valor específico. No obstante, solemos estar tan inmersos en nuestra propia operación que perdemos de vista los beneficios de un verdadero diálogo interdepartamental, que facilite procesos, reduzca fricciones y genere valor transversalmente.
Para lograrlo, es necesario comprender todos los recursos —tangibles e intangibles— que existen dentro y fuera de la organización. Debemos pasar de la mera eficiencia a la eficacia integral.
No hay duda de que el área de ventas es imprescindible: mantiene el flujo de efectivo y sostiene la permanencia de la empresa. Sin embargo, muchas veces se pierde de vista el impacto que tiene sobre otras áreas, ya que el foco suele estar en alcanzar el número, cumplir la meta o «ganar» frente a otros concesionarios o equipos corporativos.
Cuando operamos únicamente desde la meta numérica, dejamos fuera el análisis de costos implícitos, esfuerzos invisibles y recursos desestimados. Y esto impacta la rentabilidad y la experiencia del cliente.
Una experiencia real: lo que no se ve también cuenta
Hace poco llevé mi vehículo a mantenimiento. Todo fluyó perfectamente en recepción: puntualidad, amabilidad, eficiencia. Sin embargo, al momento del pago, la experiencia se desplomó.
Las tres personas encargadas de la cobranza estaban “comiendo” de 2:30 a 4:00 p.m., justo en el horario de mayor movimiento. Para cuando regresaron, había 12 personas esperando (5 de ellas con niños), todos visiblemente molestos, hambrientos y sin lugar para sentarse.
Otras áreas se percataron… y simplemente voltearon la cara: “no es nuestro departamento”.
En ese momento, todos representaban a la empresa. Todos compartían la responsabilidad de atender al cliente. No era solo un asunto de cobranzas.
Busqué al gerente de ventas para pedir apoyo. No estaba “disponible”.
¿Era consciente del costo reputacional generado en ese momento? ¿Del enojo de los clientes? ¿Del caos administrativo que seguiría? Todo por falta de interacción y comunicación entre departamentos, olvidando que el verdadero centro de todo es el cliente.
Y, como guinda del pastel: solicitaron llenar la encuesta de satisfacción. Impensable.
b) “No se nos reconoce”
Esta segunda afirmación es una de las más comunes en las organizaciones. A veces es una queja genuina, otras veces, una queja repetida por inercia.
Es cierto que el reconocimiento impulsa la motivación. Sin embargo, también es importante entender que un profesional —de ventas o de cualquier área— debe hacer bien su trabajo por el simple hecho de que se le paga por ello, y porque trabajar también implica una decisión de aportar, aprender y crecer.
Cuando se recibe un reconocimiento, este debería ser resultado de un esfuerzo extraordinario, de una gestión que superó lo esperado.
No podemos caer en esperar reconocimiento por cumplir con lo mínimo. En muchos casos, olvidamos lo que sí recibimos: prestaciones, bonos, vales, seguros, un salario puntual… y, a veces, olvidamos también cuando no teníamos nada de eso.
El primer reconocimiento debe venir de uno mismo, desde una evaluación honesta del propio desempeño.
La experiencia es valiosa, pero también puede volverse una trampa: sentir que ya no hay nada más que aprender, que tenemos más derechos que los demás, o que por antigüedad somos intocables. Esa mentalidad puede volverse un costo para la empresa, en lugar de un recurso.
¿Qué hacer con nuestra experiencia?
Convertir la experiencia en resultados implica humildad, apertura al cambio y disposición a colaborar con nuevas generaciones. Esa integración es la que permite innovación, crecimiento y diferenciación.
Si no transformamos el reconocimiento y la experiencia en esfuerzos concretos, se quedarán como costos emocionales o administrativos que no suman valor.
Trabajar como Mentora y Consultora en liderazgo, habilidades blandas, operación, gestión y ventas es mi especialidad. Si tu organización enfrenta desafíos similares o deseas llevar tu equipo a un siguiente nivel de eficacia y comunicación, conversemos.
Nos vemos en la próxima entrega, dentro de 15 días.
